企业成本管理

　　成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。

     □ 企业成本水平分析

　　 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。

      1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。
      2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。分析时要特别注意：
　　(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理?
　　(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理?
　　(3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理?
      3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象


      □ 成本的形成过程分析

     企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下：

      第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。
      各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。

      第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。
咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。

      第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。
      其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：
      (1)描述部门功能。
      (2)描述部门各功能提供的产品或服务。
      (3)描述部门各功能的成本。
      通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改进建议。
      ①“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进?
      ②部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化?
      ③部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少?
对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。

      □ 成本管理职能分析 

      当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的原因分析，即研究解决成本管理中存在的问题。
      成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。

     1.成本方针分析。
     2.成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。
     3.成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。主要包括以下四个方面：
     (1)对控制环节的分析。
     (2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。
　 (3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。

     (4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。　　在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方法。

     □ 成本管理咨询主要从以下方面为企业量体裁衣，提供定制化的解决方案：

     战略成本管理、质量成本管理、采购成本管理、现场生产成本管理、营销成本管理、成本管理模式及管理平台等方面。


     □ 预期效果：

       提高员工成本意识、激发员工节约成本、降低成本、提高成本效益的潜力；

       建立适合企业特点的成本管理模式、优化业务流程、建立健全成本管理制度；

       提高企业成本管理能力； 

       夯实企业基础管理、实现产品从设计、制造、销售全过程精益成本控制。

全面预算管理与控制

　　企业通过全面预算管理实现企业发展战略、过程控制、员工激励与业绩考评等目标，真正提高公司经营效益和竞争力。 我们通过对企业所拥有的各种资源进行全面的梳理，而后对梳理后的各种资源根据企业预计目标实现的需要进行合理安排、调整。从而使企业拥有的资源在目标实现过程中得到充分发挥，避免资源闲置而造成的浪费。
      例如对现有设备、生产能力的衡量，配置合理产品结构；
      根据采购计划与生产能力的匹配情况，配置适当的资金；
      合理的产品结构，使销售与生产能够更加默契；
      销售计划的合理使企业可预计资金流动情况；
      资金流动的良性循环，使企业各项经营活动的正常运转等等。
      这些全部是通过在企业中实行全面的预算管理所能够给企业带来的。通过这些表现，我们不难想象，在企业的运营中，通过制定合理预算并加以控制管理，我们便可以随时对企业的运营状况随时的关注并进行适当的调整，企业也可更方便的在客观事实成就之前，预先进行准备，以及时预防或调整应对策略——这就是我们所说的事前管理。


　　通过上述可见预算对于企业的决策的优势我们已不难看出，而在具体工作中，预算管理也是企业实际管理运营中所不可或缺的一部分。
　　产品结构的合理化降低平均生产成本，使企业拥有更好的获利空间
根据预算，使企业产品结构得以优化，不但使生产与销售配合更加默契，避免了非合理的产品结构情况下，平均生产成本较高而挤占了利润空间，从而使利润率得到合理的提高，使销售人员在完成同样的销售额的情况下，企业可以获得更高的利润。这一点便是目前大部分国内企业所不具备的，也正是由于企业没有加深对预算的认识，企业在多年来的经营中，损失了很多本可实现的利润。


      费用的控制，精简企业运营过程中资金支出项，提高资金使用有效率
　　预算的制定，不但对企业运营与决策提供依据，同时它也是具体管理中的操作标准。企业中各项工作及各部门在实际工作的执行中，预算是他们在资金使用时所参照的依据与标准。对于企业的各项目而言亦是如此，在对项目可行性进行分析后，判断其对企业的价值与意义，再确定是否立项，此后才将该项目所需费用编制在预算中，从而避免企业盲目上项目或其它投资，避免由此给企业带来的资金风险。同时在项目实施过程中也是通过预算进行控制，使项目资金投入更经济、合理。最终对执行中的各项预算按部门或项目，按季、月度进行考核，从而达到对预算管理落实的目的，全面的保证企业经营目标的最终实现。

      综上，企业经营目标的实现需要企业各部分职能的紧密协调与配合，而预算又是企业运营的管理与控制中不可缺少的一部分。从某种意义上讲，对预算的管理与应用，就像抓住了企业的命脉。那么我们在预算的制定过程中，经过对企业资源的重新核定与评价后，制定出的适于企业的预算方案可能不止一个，但我们必须根据企业的阶段目标，从这些方案中选取适合企业现状的、满足企业目标的方案并执行，从而使企业的运营思路与目标更加清晰准确，同时更加容易控制，达到企业安全运营的目的。从现实意义来讲，预算的实施，对于企业的积极意义与影响并非短期的，而从经济角度而言，虽然企业为预算项目实施投入了资金，但当预算管理体系在企业中得以完全运转后，企业的获利将数倍于为项目所投入资金。


      预算的编制技术：预算编制流程、预算编制准备
      预算编制方法：销售预算编制、生产预算编制、采购预算编制、管理预算编制、现金预算编制、资本预算编制
      预算的原则性：静态预算、弹性预算、滚动预算、在不可控因素出现时如何调整预算 
      预算编制的管理：预算中的项目管理制、预算编制中的沟通与协调、编制过程中的常见问题分析 
      预算的执行 预算执行效果分析与评价、预算执行中的费用控制、预算的考核